Quatre jours de travail par semaine, horaires libres, télétravail quasi permanent, bureaux “à la carte” : en quelques années, la semaine de travail est devenue l’un des principaux terrains d’expérimentation des entreprises. Portée par la pandémie, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et la montée des aspirations à un meilleur équilibre de vie, cette transformation n’est plus marginale. Reste une question centrale : s’agit-il d’un simple ajustement d’horaires ou d’un basculement durable dans notre rapport au travail ?
Un concept ancien remis au goût du jour
La “semaine de quatre jours” n’est pas une idée nouvelle. Dès les années 1970, certains économistes et syndicats imaginaient une réduction progressive du temps de travail, au rythme des gains de productivité. La généralisation de la semaine de 40 heures, puis les 35 heures en France à la fin des années 1990, allaient dans cette direction.
Ce qui change aujourd’hui, c’est l’origine de la demande et la forme des expérimentations :
- La pression ne vient plus seulement des syndicats, mais des salariés eux-mêmes, en particulier des jeunes diplômés en tension sur le marché de l’emploi.
- Les projets sont portés autant par des PME que par de grands groupes, souvent pour des raisons d’attractivité et de fidélisation.
- La réduction du temps de travail ne passe plus obligatoirement par la loi, mais par des accords d’entreprise, souvent réversibles et testés sur 6 à 12 mois.
L’Islande a été l’un des premiers laboratoires contemporains. Entre 2015 et 2019, plusieurs expérimentations menées dans le secteur public ont permis de passer de 40 à 35-36 heures hebdomadaires, sans baisse de salaire. Les évaluations ont montré une productivité stable, voire légèrement supérieure, et une amélioration nette du bien-être.
Depuis, d’autres pays ont suivi avec des approches variées : pilotes encadrés par l’État en Espagne, dispositif de “semaine compressée” en Belgique, essais d’entreprises au Royaume-Uni, aux États-Unis ou en France.
La semaine de quatre jours : promesses et limites
Le cas le plus commenté reste l’essai coordonné en 2022-2023 au Royaume-Uni, mené par l’ONG 4 Day Week Global avec des chercheurs des universités de Cambridge et Boston College. 61 entreprises, 2 900 salariés : c’est à ce jour l’un des plus grands tests au monde de semaine de quatre jours rémunérée comme cinq.
Les résultats publiés font figure de référence :
- 39 % des salariés se disent “moins stressés”, 71 % déclarent une baisse du “burn-out”.
- Les congés maladie chutent en moyenne de 65 %.
- Les revenus des entreprises progressent légèrement (+1,4 % en moyenne), malgré la réduction de temps de travail.
- 56 des 61 entreprises ayant participé décident de poursuivre l’expérience après le test.
Dans les faits, la “semaine de quatre jours” recouvre des réalités différentes :
- Quatre jours payés cinq, avec baisse réelle du temps de travail : c’est la version la plus ambitieuse, mais aussi la plus complexe à financer à long terme.
- Semaine compressée (4 x 9h ou 4 x 10h) : le nombre d’heures reste identique, mais concentré sur moins de jours, comme le permet la loi en Belgique.
- Rotation des équipes : tous les salariés ne sont pas en congé le même jour, afin d’assurer une continuité de service, notamment dans le commerce, la santé ou la logistique.
Les promesses sont connues : meilleure santé mentale, plus de temps pour la famille, les engagements personnels ou la formation, réduction potentielle de l’empreinte carbone liée aux trajets domicile-travail. Pour les entreprises, l’argument principal reste l’attractivité : dans des secteurs sous tension (informatique, ingénierie, santé, restauration), proposer quatre jours de travail devient un avantage compétitif.
Mais les limites apparaissent aussi rapidement :
- Certains salariés peinent à accomplir la même charge de travail en moins de temps, accentuant la pression sur les journées restantes.
- Dans l’industrie, les transports ou les services 24/7, la réduction du temps de présence exige des embauches supplémentaires, donc un surcoût significatif.
- Les petites structures sans marges de manœuvre financières ou organisationnelles peinent à suivre.
Le risque, souvent évoqué par les économistes, est de créer un modèle attractif pour une minorité de travailleurs des secteurs tertiaires qualifiés, sans véritable impact pour les emplois les plus précaires ou les métiers de terrain.
La flexibilité comme nouvelle norme
Au-delà des quatre jours, l’autre grande transformation à l’œuvre tient à la flexibilité des temps et des lieux de travail. La pandémie a servi de test grandeur nature : télétravail massif, horaires décalés, réunions en ligne généralisées.
Depuis 2021, beaucoup d’entreprises n’ont pas fait machine arrière. Selon l’OCDE, près d’un salarié sur trois dans les pays développés exerce désormais tout ou partie de son activité à distance. Le modèle qui s’impose le plus est celui du “hybride” : 2 à 3 jours sur site, le reste à domicile ou en espace de coworking.
Les nouvelles organisations s’appuient sur plusieurs leviers :
- Horaires à la carte : plages fixes réduites, possibilité de commencer plus tôt ou plus tard, en fonction des contraintes personnelles.
- Annualisation ou forfait jours : la charge de travail est pensée à l’échelle de l’année plutôt que par semaine stricte.
- “Work from anywhere” : certaines entreprises autorisent leurs salariés à travailler quelques semaines ou mois par an depuis l’étranger, sous conditions légales et fiscales.
Pour les employeurs, ces modèles répondent à un double enjeu : retenir les talents et optimiser les coûts immobiliers. De grandes entreprises européennes annoncent ainsi des réductions de 20 à 30 % de leurs surfaces de bureaux, quitte à investir dans des espaces plus modulables et collaboratifs.
Mais la flexibilité n’est pas neutre. Les études sur le télétravail montrent des effets ambivalents : plus d’autonomie, mais parfois une intensification du travail, une frontière floue entre temps professionnel et temps privé, et un risque d’isolement ou de perte de cohésion d’équipe.
La quête de sens : au-delà du nombre de jours
Un point revient dans toutes les enquêtes : pour une partie croissante des salariés, l’enjeu n’est pas seulement de travailler moins, mais de travailler “mieux” ou “autrement”.
Un sondage réalisé en 2023 dans plusieurs pays européens montre que :
- Près de 60 % des moins de 35 ans envisagent de changer d’emploi dans les deux ans s’ils ne trouvent pas davantage de sens dans leur travail.
- La possibilité d’avoir un impact positif (social, environnemental, local) est citée presque aussi souvent que le salaire dans les critères de choix d’un poste.
Dans ce contexte, la semaine de quatre jours ou la flexibilité horaire ne suffisent pas. Les entreprises les plus avancées travaillent sur trois axes complémentaires :
- Réorganisation des missions : clarification des priorités, réduction des tâches à faible valeur ajoutée, simplification des reportings.
- Participation accrue : implication des salariés dans les décisions d’organisation, dans le choix des outils numériques, voire dans la gouvernance (coopératives, entreprises à mission).
- Cohérence avec les engagements RSE : alignement entre discours sur la “raison d’être” et pratiques concrètes (conditions de travail, politique salariale, impact environnemental).
Autrement dit, changer le nombre de jours sans revoir le contenu du travail expose à une forme de désillusion. Certaines entreprises ayant mis en place la semaine de quatre jours rapportent d’ailleurs que, passé l’enthousiasme initial, les questions de charge mentale, de reconnaissance ou d’alignement avec les valeurs reviennent rapidement.
Quels impacts sur la productivité et l’emploi ?
La crainte la plus souvent exprimée par les dirigeants reste la suivante : une réduction du temps de travail, même partielle, finira-t-elle par peser sur la compétitivité et l’emploi ?
Les études disponibles demeurent prudentes, mais convergent sur plusieurs points :
- A court terme, les entreprises qui réussissent leur transition compensent la réduction du temps par une meilleure organisation : réunions plus courtes, automatisation de certaines tâches, limitation des sollicitations hors urgence.
- La productivité horaire a tendance à augmenter, ce qui peut compenser en partie, mais pas toujours totalement, la baisse du nombre d’heures travaillées.
- L’impact sur l’emploi varie selon les secteurs : il est neutre ou légèrement positif dans les services à haute valeur ajoutée, plus incertain dans l’industrie ou les services de proximité.
Du côté macroéconomique, la question reste largement ouverte. Dans des pays confrontés à un vieillissement démographique rapide, comme le Japon ou l’Italie, la priorité est parfois moins de réduire le temps de travail que de maintenir un niveau d’activité suffisant. A l’inverse, certains économistes défendent l’idée qu’une meilleure répartition du travail pourrait favoriser l’insertion des jeunes ou des personnes éloignées de l’emploi, à condition d’accompagner la transition par des politiques publiques adéquates.
Les lignes de fracture : secteurs, catégories sociales, territoires
La réinvention de la semaine de travail ne concerne pas tout le monde de la même manière. Plusieurs fractures se dessinent :
- Entre métiers “télétravaillables” et métiers de terrain : un développeur ou un consultant peut facilement passer à un modèle flexible ; un infirmier, un chauffeur-livreur ou un employé de caisse, beaucoup moins.
- Entre grandes entreprises et PME : les premières disposent de services RH et juridiques pour sécuriser les dispositifs et évaluer les impacts ; les secondes innovent parfois plus vite, mais avec moins de filet de sécurité.
- Entre centres urbains et zones rurales ou périphériques : la densité d’emplois qualifiés et de services (crèches, transports, espaces de coworking) facilite les organisations flexibles en ville, moins dans les territoires éloignés.
Ces écarts posent une question politique : comment éviter que la nouvelle organisation du travail ne crée une “élite” de travailleurs hyper-flexibles, très autonomes, bénéficiant de semaines raccourcies, tandis qu’une autre partie de la population reste soumise à des horaires fragmentés, souvent imprévisibles, sans réelle marge de négociation ?
Dans plusieurs pays européens, les débats portent désormais autant sur le droit à la déconnexion, la prévisibilité des plannings ou la limitation du travail de nuit que sur la seule durée de la semaine. La qualité de vie au travail ne se résume pas au nombre de jours travaillés.
Ce que les entreprises expérimentent concrètement
Derrière les grandes tendances, les pratiques varient considérablement. Quelques exemples illustrent cette diversité d’approches :
- Dans le numérique, certaines sociétés de développement logiciel adoptent une semaine de quatre jours “pleine” (32 à 35 heures), avec un jour fixe de fermeture des bureaux. Les équipes s’organisent en sprints plus courts, les réunions sont strictement limitées, et les échanges asynchrones (via messagerie) sont privilégiés.
- Dans l’industrie, quelques usines testent des rotations sur quatre jours, avec des équipes A, B, C se relayant pour maintenir une production continue. La clé réside dans la polyvalence des opérateurs et l’automatisation de certaines tâches de contrôle.
- Dans les services à la personne, des structures d’aide à domicile tentent des plannings sur quatre jours pour limiter l’émiettement des horaires. Mais la forte variabilité des besoins des bénéficiaires reste un frein structurel.
- Dans la fonction publique, plusieurs villes en Europe ont expérimenté la semaine réduite dans certains services administratifs, avec des horaires d’ouverture élargis sur les jours travaillés. Le bilan est globalement positif pour le personnel, mais demande un effort important de communication auprès du public.
Un point revient chez les organisations qui considèrent l’expérience comme réussie : la préparation. Audit de la charge de travail, formations managériales, outils numériques adaptés, définition claire des indicateurs de suivi (absentéisme, satisfaction, qualité de service, performance économique) : sans ce travail en amont, la réforme tourne vite au simple changement d’horaires.
Vers quel modèle de travail allons-nous ?
Les prochaines années devraient voir coexister plusieurs modèles de semaine de travail, plutôt qu’un standard unique. La tendance de fond semble claire : davantage de flexibilité, plus d’autonomie, une attention croissante aux effets du travail sur la santé mentale et la vie personnelle.
La question centrale, pour les entreprises comme pour les pouvoirs publics, sera de trouver un équilibre entre trois impératifs :
- La soutenabilité économique : une semaine plus courte n’a de sens que si elle s’accompagne d’une organisation plus efficace et d’investissements dans la formation et les outils.
- L’équité sociale : éviter que les nouveaux modèles ne bénéficient qu’à une minorité privilégiée, en travaillant sur l’ensemble des conditions de travail (salaires, horaires, protection sociale).
- L’adaptation aux transitions en cours : numérique, écologique, démographique. La manière dont nous répartissons le travail influencera aussi la capacité des sociétés à faire face à ces transformations.
Pour l’instant, la semaine de quatre jours reste une expérimentation, parfois spectaculaire, mais encore minoritaire. La vraie révolution se joue peut-être ailleurs : dans la façon dont nous redéfinissons les priorités, les temps collectifs et individuels, et le sens attribué au travail lui-même. C’est sur ce terrain que se décidera, à moyen et long terme, la forme que prendra réellement la semaine de demain.